Rauchzeichen, Clerical Governance oder vom Primat von Management, Führung und Aufgaben

Die Medienwelt schaut wie gebannt auf einen ziemlich altbackenen Kamin. Tausende Kameras sind in Rom darauf gerichtet und tausende Journalisten berichten permanent von ihren und anderen Spekulationen, Hinweisen, Möglichkeiten etc. und überbrücken damit die Zeit, bis weisser Rauch aus dem Kamin aufsteigt und signalisiert: es wurde ein Papst gewählt. Selten zuvor gab es einen solchen Medienhype um eine Wahl. Und selten zuvor war auch das Missverhältnis grösser, ja geradezu bizarr zwischen der Tsunamieartigen Flut der Bilder sowie Kommentierungen und der augenscheinlichen Substanzlosigkeit der transportierten Inhalte, vorausgesetzt, man hält die Berichterstattung über die Farbe der päpstlichen Schuhe für nicht zwingend zum Verständnis der Kirchenwirklichkeit. Entscheidender ist doch wohl, dass sich vor unserer aller Augen ein geradezu archaisches Ritual vollzieht, mit dem auf obscure Art und Weise mit dem Papst eine der wichtigsten Leit- und Identifikationsfiguren unseres Globus bestimmt wird.

Beinahe scheint über die Aufmerksamkeit für den zu wählenden neuen Papst der geradezu revolutionäre Akt des freiwilligen Rücktritts „unseres“ Papstes und die vorausgegangenen skandalösen Vorgänge im Vatikan in Vergessenheit geraten zu sein. Ebenso werden die vielen, teilweise sich heftig bekämpfenden Strömungen innerhalb der Katholischen Kirche ausgeblendet wie die sich daraus ergebenden höchst unterschiedlichen Vorstellungen über die Rolle und die Positionierung der Kirche in einer modernen, sich unverändert dynamisch ändernden Welt. Statt sich diesem Wandel anzuverwandeln, seine Möglichkeiten für die Erneuerung der Institution auszuloten und offen über Wege der Erneuerung zu diskutieren, wie dies vom Papst Johannes XXIII durch das von ihm einberufene Konzil angestossen wurde, befindet sich die Amtskirche allem Anschein nach seitdem vielfach auf dem Rückzug in eine dogmatische Engelsburg.

Mit seinem rigorosen Festhalten an überkommenen Positionen, wie z.B. die kategorische Ablehnung von Verhütungsmitteln und dem Verdrängen von Laienarbeit aus dem Kirchenraum hat Papst Benedikt XVI erheblich dazu beigetragen, dass die Brücken zu vielen kritischen Mitgliedern der Kirche ebenso abgebrochen wurden wie die zu den Dialogbereiten ausserhalb der Kirche. Spätestens mit der Aufarbeitung der sog. Vatikangate-Affäre muss es auch dem Papst klar geworden sein, wie unüberbrückbar weit sich angesichts des Vertrauensbruchs in seiner unmittelbaren Umgebung die Kluft zwischen den hehren moralischen Ansprüchen und der weltlichen Realität aufgetan hat. Wie weit dieser Abstand geworden ist und wer in der unmittelbaren Umgebung der Kurie involviert war/ist, bleibt bislang eines der zahlreichen Geheimnisse, über die nicht öffentlich diskutiert wird. Wenn derzeit vielfach nach einem Papst mit Verwaltungserfahrung gerufen wird, dann verbirgt sich dahinter doch wohl auch die Erkenntnis, dass es hinter dem Rücken Benedettos drunter und drüber ging. Mit ein Grund ist offensichtlich die fehlende Transparenz von Aufgaben, dem Zusammenwirken und nicht zuletzt der klaren sanktionsbewehrten Kontrolle. Daraus kann nur folgen, dass es nicht reicht, einzelne Personen auszutauschen, wenn man das gesamte bisherige
System unangetastet lässt. Mit den anderen Personen müssen auch klare Verantwortungsstrukturen einhergehen, in denen die Aufgaben, Berichtspflichten und Wege möglichst präzise definiert sind. Und nicht zuletzt richten sich viele Erwartungen darauf, dass die Kirche auch im Bereich der Kommunikation in der Neuzeit ankommt. Kurzum, was nottut ist eine zeitgemässe Clerical Governance, also der Einsatz von Management- und Führungstechniken, die in anderen weltumspannenden Organisationen durchaus bereits erfolgreich angewandt werden.

Dass Alter keineswegs hinderlich für einen Lernprozess sein muss, beweisen die jüngsten Entscheidungen bei ThyssenKrupp. Nun wäre es sicher falsch, eine Jahrtausende alte Institution wie die Kirche mit einem gerade mal zwei Jahrhundertealten Profitunternehmen vergleichen zu wollen. Immerhin residiert dort in herausgehobener Position mit Bertold Beitz Jemand, der qua Amt als Vorsitzender der „Krupp-Stiftung“ und qua Alter mit seinen fast 100 Jahren über eine Alleinstellung der vollständigen Unabhängigkeit verfügt, wie sie keiner sonst in unserer Republik hat. Seine Entscheidungen, seinen langjährigen Major Domus Cromme jetzt abzulösen, bleibt ebenso rätselhaft wie sein gegen alle Vernunft beharrliches Festhalten an ihm und den langjährigen Vorstandsvorsitzenden Eckehart Schultz, denen wohl die Verantwortung für die bei ThyssenKrupp aufgelaufenen existenzgefährdenden Verluste anzulasten sind. Mehr noch, die Verwicklung in offensichtlich endemische Kartellstrafverfahren offenbart die Problematik einer über Jahre gewachsenen Unternehmenspraxis, die Lug und Trug ermöglichte. Der Systematische Betrug gegenüber den Kunden, den Mitarbeitern, den Aktionären und der Öffentlichkeit hat Dimensionen erreicht, die ernsthaft die Zukunftsfähigkeit des gesamten Konzerns in Zweifel ziehen. Es bedurfte wohl dieses Signals, und der Erkenntnis, dass sein gesamtes Lebenswerk, nämlich die Bewahrung und Mehrung des Krupp-Erbes unter der Schuld- und Schuldenlast weggeschwemmt werden könnte, was den „Patriarchen“, wie Beitz ehrfurchtsvoll genannt wird, zum Handeln trieb. Nach dem Ausscheiden von so vielen Vertrauten wird er sich nunmehr ganz den Transparenz- und Managementmaximen von Heinrich Hiesinger anpassen müssen – und nicht umgekehrt.

Es bleibt der Schaffenskraft des neuen Vorstands unter Hiesinger sowie der schnellen Wirksamkeit der neuen modernen Führungskultur vorbehalten, ob es gelingt, das Unternehmen zu retten und die Tradition fortzusetzen. Denn nur wer sich ändert, kann mit der Zeit gehen – sonst geht man mit der Zeit.

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